10.1. – La nivelul managerial al organizaţiei (MFP), riscurile identificate se referă la:

·        sistemul de autoritate. Acesta se caracterizează printr-un sistem de decizie top-to-bottom (de la nivelurile ierarhice superioare până la nivelul executiv, pe trepte ierarhice), fără a da posibilitatea analizării eficienţei deciziilor cu toţi actorii implicaţi, restricţionând gândirea autonomă şi iniţiativa;

·        cercul managementului. Cele şase elemente ale managementului (strategie - planificare - organizare - ghidare - măsurare - analiză şi răspuns) sunt parte a unei teorii noi în cultura organizaţională românească. De aici, implicaţiile unui management tradiţional se regăsesc în lipsa stabilirii de obiective finale şi a planificării activităţilor circumscrise acestora, în lipsa unei comunicări deschise cu subordonaţii pentru eficientizarea activităţii, în lipsa unei evaluări reale a activităţii şi a neajustării procesului cu rezultatele acestei evaluări.

10.2. - Un risc important identificat în Strategia TI a Ministerului Finanţelor Publice este lipsa experienţei în desfăşurarea strategică a activităţilor la nivelul întregului minister. Consecinţele ce apar de aici sunt valabile şi pentru funcţia de TI:

·        Stângăcii în stabilirea de obiective şi în identificarea de rezultate strategice cae duc la o definire slabă a necesităţilor pentru informatică;

·        Tratarea incompletă şi atenţia insuficientă acordată analizelor ce preced orice schimbare;

·        Întâietatea acordată activităţilor şi sarcinilor urgente sau nou apărute, în detrimentul priorităţilor şi prioritizării obiectivelor strategice;

·        Rezistenţa la schimbare - reacţie normală, de altfel, a oricărei instituţii;

·        Practicarea unui rol pasiv din partea unora dintre părţile implicate în diferite faze ale elaborării şi implementării strategiei TI;

·        Asumarea unei responsabilităţi generice de grup, şi nu individualizat pentru acţiuni bine determinate;

·        Inexistenta la nivelul cel mai înalt de decizie a unui comitet director cu sarcina de a urmări şi sprijini implementarea strategiei TI aşa cum a fost aprobată şi de a aproba modificările cerute de dezvoltarea sistemului în cadrul strategiei; acelaşi comitet ar trebui să supravegheze şi respectarea priorităţilor şi alocarea resurselor în conformitate cu acestea;

·        Evitarea adoptării unei metodologii de lucru care să asigure definirea cerinţelor de către departamentele funcţionale din MFP şi asumarea răspunderii asupra acestor definiri cât şi a planurilor de dezvoltare şi implementare, împreună cu DGTI;

·        Transmiterea către DGTI a unor sarcini care implică modificări în aplicaţii, unele cu impact major, fără să se ţină seama de timpul necesar efectuării, testării şi implementării unor astfel de modificări, ceea ce poate duce la rezultate negative datorate presiunii timpului;

·        Evitarea propunerii şi alocării unui buget separat pentru TI care să ţină seama de necesităţile de susţinere a funcţiilor MFP în conformitate cu priorităţile acestora şi cu importanţa pe care Ministerul Finanţelor Publice o are în cadrul Administraţiei, ceea ce a dus la situaţia ca în ani în care sarcinile MFP cresc în pondere, număr de contribuabili gestionaţi, complexitatea gestiunii (toate fiind aspecte ce impun o mare calitate a prelucrărilor şi unde personalul de specialitate nu poate face faţă fără sprijinul informaticii) funcţia de suport Tehnologia Informaţiei sa nu aibă buget de investiţii.

10.3. - Din punct de vedere procedural, factorii de risc rezultă din practicarea unei comunicări pe verticală, în timp ce comunicarea pe orizontală este informală şi insuficient practicată şi stimulată. Dacă în interiorul DGTI există practica curentă a întâlnirilor profesionale lunare în  care se discută aspecte legate de dezvoltarea aplicaţiilor informatice, în cadrul MFP sunt puţine grupurile de lucru formate din toate părţile interesate şi care să lucreze direct cu colectivele de proiect TI, conform metodologiei de dezvoltare de sisteme informatice, care este normă în cadrul DGTI.

Lipsa obiectivelor finale şi a managementul execuţiei (performance management) conduc la o atitudine pasivă a funcţionarului public, neîncurajat în a contribui mai bine la ţelurile organizaţiei.

10.4. - Riscurile structurale decurg din limitarea mijloacelor (financiare, materiale, umane) şi mobilitatea personalului, care dăunează continuităţii proiectelor de schimbare. Mai mult, lipsa unor perspective profesionale clare pentru tinerii încadraţi de pe băncile universitare cât şi a unui salariu care să le poată asigura un start decent în viaţă îi face pe aceştia să folosească DGTI doar ca pe o trambulină pentru a învăţa ceva în plus pe lângă pregătirea lor de bază, uneori de excepţie, şi a pleca în mai puţin de un an de la angajare. Astăzi, când toată activitatea de TI, oriunde în lume, inclusiv în România şi în Ministerul Finanţelor Publice, se orientează spre tehnologiile Internet, resursele umane pregătite în această direcţie sunt limitate: studiile noastre universitare crează şi astfel de specialişti, dar trebuie găsite alte metode pentru a-i atrage în sistemul MFP şi a-i păstra aici.

10.5. - În termeni comportamentali, demotivarea, frustrarea şi comportamentul de aşteptare ale personalului au influenţe negative asupra iniţiativei şi implicării active (pro-active) a acestuia, ducând la o anumită inerţie a organizaţiei.